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10 historias de éxito de la transformación digital

dynamics_cloudLas empresas lanzan cada vez más iniciativas digitales para expandir o desarrollar capacidades digitales que ofrezcan eficiencia empresarial o crecimiento de los ingresos de primera línea. Y a medida que surgen historias de éxito de transformación digital, la tendencia gana impulso.

IDC estima que el 40% de todo el gasto en tecnología se destinará a transformaciones digitales, y las empresas gastarán más de dos mil millones de dólares en el 2019.

Las apuestas son altas. Las principales compañías digitales generan mejores márgenes brutos, mejores ganancias y mejores ingresos netos que las organizaciones en el último tercio de los adoptantes digitales, según la Harvard Business School. Los líderes publican un margen bruto promedio de tres años del 55%, en comparación con solo el 37% de los rezagados digitales.

Los CIOs abordan la gestión del cambio y otros desafíos a medida que se amplían digitalmente en toda la empresa. En una señal de cuán difícil es el cambio, el 78% de los casi cuatro mil CIOs en todo el mundo dicen que su estrategia digital es moderadamente efectiva o peor, sugiriendo que tales esfuerzos permanecen en sus inicios, según la encuesta 2018 KPMG Harvey Nash CIO. Además, solo el 32% de los líderes de TI dice que su estrategia digital abarca la empresa, con la mayor parte de la inversión centrada en el front-end, en lugar de en capacidades operativas más profundas.

Capgemini y el MIT llegaron a conclusiones similares en investigaciones recientes que encuestaron a más de 1.300 ejecutivos en más de 750 organizaciones globales.

“Si bien vemos progreso en la experiencia del cliente, las organizaciones no han seguido el ritmo en la construcción de las capacidades necesarias en operaciones, relaciones entre TI y negocios, visión, compromiso y gobierno”, según el informe del 3 de julio pasado. Hoy en día, muchas organizaciones se enfrentan a la realidad de las complejidades de sus viajes y se dan cuenta de lo difícil que puede ser la transformación exitosa”.

Las empresas, señala Capgemini y el MIT, no han avanzado lo suficientemente rápido. CIO.com ofrece algunas instantáneas de los casos atípicos que están viendo el éxito a medida que adoptan lo digital.

Nissan
Nissan está haciendo cambios significativos bajo la dirección de su CIO, Tony Thomas, quien se unió a la compañía en octubre desde GE, donde estaba trabajando como CIO de GE Global. Entre los triunfos rápidos de Thomas hubo un cambio a un “lugar de trabajo digital” anclado con el software Microsoft Office 365, el primero de muchos pasos para agilizar y unificar unidades de negocios previamente aisladas.

Su equipo también está “habilitado para dispositivos móviles” para que puedan acceder a las aplicaciones corporativas, incluidos el correo electrónico de Outlook, las videoconferencias de Skype y el software de recursos humanos Workday, desde sus teléfonos inteligentes y tabletas. También están disponibles los refinamientos de los sistemas ERP de Nissan que ayudarán a que la información fluya libremente, pero de forma segura entre los sistemas para permitir el conocimiento del negocio, señala.

Thomas también está construyendo más software dentro de la empresa, revirtiendo el rumbo de la práctica de tercerización del desarrollo de tecnología del fabricante de automóviles. Crear servicios digitales propios requiere talento, por lo que Thomas acaba de abrir un centro digital en la India, y espera contar con 500 ingenieros de software y otro personal de TI.

El centro, que sigue un centro digital que Thomas lanzó durante su anterior función en GE, es el primero de una serie de centros de desarrollo de software y tecnología de la información en Asia, Europa y América del Norte.

El personal de estos centros trabajará en chatbots, automatización de procesos robóticos (RPA, por sus siglas en inglés), aprendizaje automático, análisis de big data y otras tecnologías emergentes que mejoran la experiencia laboral de los 240 mil empleados de Nissan, al tiempo que acelera la visión de vehículos autónomos de la compañía.

Thomas anota que los chatbots, por ejemplo, podrían facilitar que los clientes encuentren información sobre, o incluso comprar, los vehículos de la compañía, mientras que RPA automatizará las tareas en las operaciones financieras y de recursos humanos de Nissan. “Se trata de velocidad, transparencia y simplicidad”, dice Thomas.

Grupo Coats
Hizmy Hassen ha encabezado una estrategia de transformación agresiva desde que se convirtió en CTO y CDO de Coats Group plc en enero del 2017. Su objetivo: hacer que el trabajo sea más eficiente para los 6.500 empleados de la compañía, que fabrican hilo para cualquier cosa, desde jeans hasta bolsitas de té.

El personal de TI de Coats reemplazó el IBM Lotus Notes y una mezcolanza de servidores de archivos con el paquete Office 365 de Microsoft, incluido Skype, SharePoint, OneDrive, Yammer y otras herramientas para facilitar la colaboración en 135 fábricas, oficinas y almacenes en 55 países de todo el mundo. Hassen, quien también movió el ERP SAP HANA de Coats al sistema en la nube Azure de Microsoft y migró de Salesforce.com a Microsoft Dynamics 365, tiene un puñado de ingenieros de TI trabajando en estrecha colaboración con Microsoft en las migraciones.

“Trasladar nuestra computación, datos y archivos a la nube nos permitió eliminar nuestra dependencia del hardware”, señala Hassen. “A medida que nos adentramos más en la nube, no tenemos que preocuparnos por la seguridad, la capacidad de previsión de los servidores o estar al tanto de lo último de los proveedores de hardware”.

Este paso de la “era industrial a la era digital” de la nube también es crítico en un momento en el que Coats equipa más máquinas de hilo con sensores, un juego de Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) que puede cuadruplicar la huella de datos de Coats desde su límite actual de 90 terabytes, indica Hassen. Coats ahora tiene acceso a “capacidad flexible” para admitir datos a medida que aumenta en la nube.

Para obtener información de los datos de IoT, Coats también está construyendo un lago de datos que incluye varias aplicaciones de Microsoft. Microsoft Cortana Intelligence Suite, por ejemplo, ayuda a predecir los costos de inventario, la demanda de varios tipos de hilos, volúmenes de fabricación y otros conocimientos basados en los historiales de fabricación, el clima y otros factores.

Connex Credit Union
El director ejecutivo de Connex Credit Union, Frank Mancini, logró que el director de sistemas Dennis Klemenz se alejara de Sikorsky Aircraft en el 2015 para guiar una nueva estrategia basada en datos, con la cual servir mejor a los clientes de la compañía.

Desde ese momento, Klemenz ha dividido la TI en tres unidades clave: procesamiento central, que sirve como el cerebro del banco para facilitar las transacciones financieras; infraestructura, que incluye una migración a una nube privada aprovechando la infraestructura hiperconvergente de Nutanix, en la que el almacenamiento se incluye en los nodos de cómputo; y análisis e innovación. Este último grupo, que está trabajando para organizar mejor los datos del banco, ha creado una herramienta de presupuestación financiera similar a Mint para ayudar a los clientes a administrar mejor su “salud patrimonial”. Klemenz tiene una reunión de planificación estratégica con la junta para analizar los próximos pasos.

Eso no ha impedido que Klemenz haga doble clic en la innovación. Conscientes de que los bancos de todo el mundo se apresuran a realizar transacciones sin fricciones, Klemenz también ha lanzado cajeros interactivos (ITM) en 12 sucursales que les permiten a los clientes conducir una variedad de transacciones financieras, desde retirar dinero a abrir cuentas, desde una pantalla táctil. En agosto, Connex abrió una sucursal híbrida en Monroe, Connecticut, que aprovecha tanto los cajeros como los ITM, señala Klemenz.

“El enfoque híbrido no es un enfoque que se vea mucho en la banca, pero creemos que tener cajeros y videotellas es la mejor combinación de tecnología y servicio práctico”, señala Klemenz. “Esta será una rama interesante para rastrear desde un desempeño monetario ya que tenemos grandes esperanzas en el enfoque híbrido”.

La máquina y el software de ITM están hechos por NCR, y Vidyo suministra el componente de audio y video que registra todas las transacciones de ITM. Klemenz señala que estas grabaciones ayudan a Connex a mejorar la forma en que se manejan las transacciones.

Klemenz añade que Connex finalmente planea “etiquetar en blanco” su metodología ITM (y eventualmente otras tecnologías que crea TI) para generar ingresos. “Sea cual sea el dinero que generemos, quiero poder devolverlo” a TI, lo que crea un volante virtual de mejoras tecnológicas, anota el ejecutivo.

Armstrong World Industries
Cuando la CIO Dawn Kirchner-King se unió a Armstrong World Industries en el 2015, TI era una organización de toma de pedidos para el fabricante de techos de 150 años de antigüedad. También fue un “centro de costos del agujero negro”, en el cual los líderes empresariales no sabían lo que estaban obteniendo por su dinero, indica Kirchner-King a CIO.com.

Kirchner-King rápidamente adoptó los principios delgados y ágiles propugnados por los equipos de fabricación de Armstrong. Ella convocó a reuniones diarias con el personal de TI y los líderes del proceso comercial. Las reuniones proporcionaron un “sentido de urgencia que no teníamos antes” y transparencia para el negocio, que podía ver cómo se gastaba su dinero, señala. Esto, a su vez, hizo que el negocio se sintiera más cómodo al comunicar sus necesidades críticas.

“Con esta transparencia llegó un nivel de confianza en lo que estamos haciendo”, afirma Kirchner-King.

En cuanto a los proyectos técnicos, Kirchner-King actualizó las aplicaciones financieras de ERP a la última versión de SAP, mejoró y extendió un paquete de CRM de Salesforce.com a Asia y Europa, y migró la gestión de viajes a Concur. Los clientes también notarán un nuevo sitio web. “Agile realmente trajo velocidad y urgencia a esos proyectos”, comenta Kirchner-King.

Kirchner-King señala que ella reasignó los ahorros asociados con el paso a Lean y Agile a la ciberseguridad y otros proyectos críticos. Actualmente, TI está analizando el análisis para ayudar a Armstrong a anticipar problemas de calidad con sus procesos de fabricación, que generan cinco mil puntos de datos en detalles como la calidad y el grosor de los paneles de cielo raso.

Putnam Investments
El CIO de Putnam Investments, Sumedh Mehta, dice que el CEO, Bob Reynolds, le pidió un plan de negocios para la tecnología que pudiera ayudar a mejorar el desempeño del proveedor de fondos mutuos, estrategias de inversión institucional y servicios de jubilación.

Mehta alentó a sus socios comerciales a que soliciten las soluciones que necesitan, como herramientas que podrían usar para investigar y generar información financiera para los asesores financieros de Putnam. Mehta agregó herramientas de colaboración “similares a Facebook” para fomentar la comunicación entre las TI y las empresas, así como las capacidades de búsqueda empresarial similares a Google y otras herramientas para automatizar mejor el flujo de trabajo.

Los proyectos en curso incluyen la retirada de aplicaciones heredadas, la migración de aplicaciones a la nube y las inversiones en análisis de datos. Putnam también estableció un centro de excelencia en ciencia de datos para explorar tecnologías de aprendizaje automático que ayudan a generar información comercial para y sobre los clientes. La base de todos estos movimientos es un cambio más amplio hacia Agile en el cual TI y el negocio construyen el software en ciclos de dos semanas.

Mehta anota que los esfuerzos han estimulado el interés de los socios comerciales que están dispuestos a adoptar nuevas formas de trabajo. “Al crear este nivel de cambio, tuvimos un compromiso más fuerte con nuestra gente de negocios porque tenían hambre de ver en qué trabajamos la noche anterior”, añade. “Las empresas que acepten ese cambio se convertirán en las compañías digitales del futuro”.

Sprint
Si alguna vez se ha preguntado qué aspecto tiene la transformación digital en un operador de telecomunicaciones, no busque más allá de Sprint. La compañía de telecomunicaciones, bajo presión de grandes rivales como Verizon y AT&T, y en conversaciones de fusión con T-Mobile, está reinvirtiendo en tecnología después de años de una reducción significativa de costos, señala su CIO, Scott Rice. La atención se centra principalmente en el análisis de datos para mejorar la experiencia del cliente.

Sprint está utilizando el software de código abierto Elastic Stack para batirse a través de 50 terabytes de datos generados por registros, bases de datos, correos electrónicos y otras fuentes para medir el rendimiento de Sprint.com. Esa información ayuda al personal de TI a determinar dónde fallan los problemas técnicos que impiden que Sprint facilite las transacciones, desde la navegación básica hasta las compras telefónicas y las actualizaciones que los consumidores intentan completar en línea. El análisis de errores y otras demoras ayuda a Sprint a determinar cuándo y por qué un cliente está abandonando una transacción. Anteriormente, cada equipo de aplicaciones monitoreaba su propio rendimiento de software, creando grandes silos de datos que no podían aprovecharse para reforzar el rendimiento, indica Rice. “Es un viaje rediseñado [cliente] basado en datos”, agrega Rice.

Sprint también ha creado un lago de datos basado en Hadoop para analizar los datos de los clientes, en un esfuerzo por mejorar la forma en que recomienda los productos a los consumidores. Por ejemplo, un usuario de 10 años de teléfonos Android obtendrá ofertas de teléfonos con Android. “Se trata de construir una gran cantidad de información sobre usted y su relación con nosotros”, indica Rice. La transformación de Sprint continúa en todos los aspectos del negocio y “la organización de TI está justo en el medio de cada proyecto de transformación”, agrega, añadiendo que está moviendo a la mayoría de la organización hacia un desarrollo ágil llevado a cabo en pequeños equipos autodirigidos para mejorar la entrega de software.

Ciudad de Cary, NC
Puede que no asocie el término “transformación digital” con un municipio, pero la CIO de la ciudad de Cary, Carolina del Norte, Nicole Raimundo, está tratando de crear una porción de Silicon Valley en el sur. Ella está eliminando más de 100 aplicaciones heredadas dispares que la ciudad utiliza para operar, incluidas las órdenes de trabajo, los permisos y la incorporación, a favor de Salesforce.com. “Me embarqué en una estrategia de plataforma que nos permitiría obtener rápidamente ganancias rápidas”, señala Raimundo. La plataforma, que incluye servicios de campo, gestión de servicios de TI, herramientas de marketing y colaboración, tiene como objetivo ayudar a Raimundo a obtener una visión de 360 grados de los ciudadanos de Cary, incluidos pagos de servicios públicos, registro de parques y clases recreativas y otros detalles.

Raimundo y su equipo de 30 también crearon una “habilidad”, esencialmente una pequeña aplicación para Amazon Echo que permitirá a los ciudadanos comenzar el proceso de abrir órdenes de trabajo y otras herramientas sin usar el teléfono para iniciar tales procesos comerciales. Y, reconociendo que la gente cada vez más desea facilitar las transacciones a través de herramientas de mensajería, también está explorando el uso de chatbots para permitir que los ciudadanos inicien procesos con los departamentos de la ciudad a través de sus teléfonos. “Nuestro objetivo es encontrar a nuestros ciudadanos donde están”, señala.

También en marcha: Internet de las cosas, incluida la iluminación inteligente, el estacionamiento inteligente y el reciclaje inteligente en el campus municipal de la ciudad, que, según ella, sirve como una especie de laboratorio de innovación para herramientas digitales emergentes.

Como parte de este gran cambio cultural, Raimundo también ha creado espacios de trabajo abiertos y ha empleado procesos de pensamiento ágiles y de diseño para impulsar productos viables mínimos. El pueblo de Cary también ha realizado hackatones, idealmente para atraer talento local del Research Triangle Park, que incluye a Red Hat, Cisco Systems, IBM, Microsoft y otros proveedores de tecnología de punta. “Esos son conductores para traer el talento que queremos”, indica.

StubHub
Cuando el CIO Marty Boos se unió a StubHub hace más de cinco años, la infraestructura del minorista de boletos estaba luchando para manejar el enorme volumen de un negocio que procesa miles de transacciones de entradas diarias para conciertos y eventos deportivos.

Aprovechando los servidores Linux y la tecnología de VMware, Akamai y Oracle, Boos creó una nube privada que se escala elásticamente. Para respaldar mejor las transacciones globales a raíz de la compra de Ticketbis por parte de StubHub, Boos está a punto de elegir un proveedor de nube pública para procesar pagos localmente en 44 países en todo el mundo. “Vamos a utilizar eso para acercar la transacción al consumidor”, señala Boos.

La nube privada -pero próximamente híbrida- será compatible con varias iniciativas orientadas al cliente. Con más del 50% del tráfico de StubHub que se canaliza desde dispositivos móviles, el equipo de Boos está permitiendo a los vendedores usar sus teléfonos para tomar una foto de los boletos y publicarlos en línea. El departamento de TI también está trabajando con equipos de desarrollo empresarial para agregar música y otro contenido para volver a imaginar StubHub.com como un sitio web de destino, y reflexionar sobre cómo permitir que grupos de amigos de Facebook compren y paguen boletos. “Mucho de lo que hacemos es hacer que los procesos de descubrimiento y planificación sean más fáciles para los clientes”, anota Boos.

JetBlue
En JetBlue, el CIO Eash Sundaram ha implementado Internet de alta velocidad y transmisión, pagos móviles y otras herramientas para mejorar las experiencias de los pasajeros. En el 2016, la compañía lanzó JetBlue Technology Ventures (JTV) para invertir en emprendimientos que buscan llevar aprendizaje automático y análisis al mercado de viajes, así como nuevos enfoques para el servicio al cliente. Piense en esto como otro canal para la innovación. “Si solo apilas todo en la nave nodriza, las cosas no se mueven tan rápido como quieres que se muevan”, señala Sundaram, quien también tiene en la mira a la comunicación de campo cercano como reemplazo de los quioscos de autoservicio y el check-in en escritorios.

Domino’s
Domino’s Pizza ha incorporado capacidades para permitir que los consumidores realicen pedidos desde cualquier dispositivo informático. La plataforma AnyWhere de la empresa le permite realizar pedidos a través de teléfonos inteligentes, smartwatches y televisores inteligentes, al ingresar pedidos en el sitio web de Domino, y al enviar y recibir mensajes de texto emojis.

“La elección impulsa toda nuestra plataforma móvil y digital”, comenta Kevin Vasconi, CIO de Domino. “A los Millennials les encanta eso”. ¿El desafío actual de Domino? Getting Dom, su asistente virtual activado por voz, para comprender y facilitar todas las formas diferentes en que las personas ordenan los alimentos a través del habla.

Clint Boulton, CIO.com via CIOPeru.pe

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