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7 mitos de la transformación digital

Cloud-ComputingLa transformación digital tiene el potencial de ser, bueno, transformadora. Cuando se hace bien, una transformación digital puede permitir a su negocio cosechar beneficios significativos y bien documentados. Pero como sucede con muchas cosas de TI, surge una tendencia a enredarse y no pensar en las duras verdades de la ejecución hasta que la promesa no cumpla con las expectativas.

Y, por supuesto, los conceptos y las estrategias subyacentes a la transformación digital no son nuevas. La idea de repensar cómo una organización usa la tecnología en busca de nuevas fuentes de ingresos o nuevos modelos de negocios ha sido fundamental para los negocios “desde que comenzamos a colocar registros y transacciones corporativas en las computadoras en la década de 1970, y esta idea continúa construyéndose y acelerándose en la actual era transformadora de la tecnología digital”, señala Michael Kanazawa, líder de asesoría en innovación para las Américas de Ernst & Young. Para aquellos que han estado continuamente innovando y aprovechando las nuevas tecnologías, no hay problema, agrega.


“Hay un impulso constante para innovar los negocios tan rápido como las nuevas tecnologías permiten avances significativos en el valor y el desempeño del negocio, y eso es un viaje”, afirma, “no un momento en el tiempo para ‘alborotarse’”.

A continuación, siete mitos sobre la transformación digital provenientes de expertos de la industria, líderes empresariales y de TI.

Mito No. 1: La transformación digital es una función de TI
Con las capacidades digitales nuevas y emergentes que afectan a todas las áreas del negocio, es importante recordar que la transformación se basa tanto en el liderazgo como en la tecnología, afirma Janice Miller, directora de programas de liderazgo y gestión de productos de Harvard Business Publishing Corporate Learning, firma de desarrollo de liderazgo.

“El liderazgo digital requiere una mentalidad completamente nueva, que debe ser llevada a cabo por todos los miembros de una organización, en todos los niveles”, afirma. Para tener éxito, “las compañías necesitan evaluar cómo se usará la tecnología para mejorar su modelo de negocio, generar valor y conectarse con los clientes finales”.

La tecnología puede ser un habilitador poderoso, coincide Aaron Rubinstein, gerente de servicios compartidos y tecnología en la cadena de suministro global de Anadarko Petroleum. “Pero sin una estructura organizativa alineada para respaldar los objetivos del proyecto, una cultura que acepte los fundamentos del cambio y procesos empresariales intuitivos que conectan a las personas y los sistemas, es muy difícil lograr un resultado verdaderamente transformador”, afirma.

Pensar en este tipo de proyectos simplemente como implementaciones de software, a menudo da como resultado no reconocer todo el potencial de lo que se concibió, afirma Rubinstein. No solo se necesita del equipo adecuado para liderar una iniciativa de transformación, agrega, sino también una cultura organizacional amplia que esté lista para emprender un cambio significativo.

Mito No. 2: La verdadera transformación es el viaje de una blue chip
La realidad es que la verdadera transformación proviene de las compañías innovadoras que no tienen una gran participación en el mercado, afirma Stephen Andriole, profesor de tecnología empresarial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Villanova.

Todavía hay mucha ignorancia respecto a lo que es la transformación digital, según los datos de Villanova, afirma. Algunos encuestados pensaron que era el equivalente a instalar un nuevo sistema ERP, afirma. En consecuencia, las grandes corporaciones piensan que dominan sus industrias simplemente porque han tenido éxito en el pasado, afirma Andriole, señalando que “Marriott podría haber hecho Airbnb. Pero no lo hicieron”.

Otras startups, como Amazon, Uber y Netflix, entre otras, han tenido un gran éxito en comparación a las competidoras tradicionales en sus respectivas industrias, señala. Sin embargo, las compañías establecidas como Starbucks también se mantienen competitivas porque siempre están observando sus procesos y experimentando con sus tiendas, afirma Andriole.

“Son muy innovadores, observan sus procesos y hacen ajustes para mejorarlos”, afirma. “Es una de las primeras compañías, creo, en hacer transacciones sin efectivo porque quieren acelerarlas y vender más cosas. … Usted cree que hacer café es simple, pero no lo es”.

La mayoría de las empresas no se toman el tiempo para entender sus procesos comerciales o crear mapas de procesos activos, afirma. Solo cuando pierden participación de mercado o cuando un ejecutivo se preocupa por recibir un bono más pequeño -o teme ser despedido- están dispuestos a probar cosas nuevas.

Más del 70% de los encuestados en una encuesta de Villanova del 2016 que expresó su interés en la transformación de los datos afirmó que no tenían mapas de procesos activos, según Andriole. “Las personas tienden a no hablar de la transformación de datos y de la gestión de los procesos de negocio (BPM, por sus siglas en inglés) al mismo tiempo”, afirma.

Cuando las organizaciones no tienen un inventario completo de sus procesos de negocios, no pueden responder preguntas como ¿cómo se hacen las ventas cruzadasy cómo se innova?, afirma Andriole. Un proceso se rompe, añade el académico, cuando no está abierto a una metodología ágil.

Andriole menciona como ejemplo el momento en que fue CIO global interino en la compañía farmacéutica Shire desde el 2010 hasta el 2011. Andriole comenzó a observar el BPM y descubrió que muchos procesos, como la planificación de la cadena de suministro, estaban rotos.

“Pero las acciones estaban al alza y no muchos gerentes y ejecutivos que eran los dueños de esos procesos rotos -como es comprensible- estaban muy interesados en dar luces sobre sus problemas”, afirma. “¿Por qué dirigir la atención hacia los problemas cuando todos están ganando dinero?”

Las acciones siguieron subiendo de precio, por lo que el apetito por la transformación del proceso se mantuvo bajo, afirma. Más recientemente, sin embargo, las acciones han caído y la necesidad de una transformación digital y de dar otros pasos se ha hecho obvia, afirma.

Éste es el momento en que los CIO inteligentes pueden resurgir como salvadores. “Cuando los tiempos son difíciles, todos quieren soluciones y nadie quiere procesos rotos bajo su supervisión”, afirma. Los CIO pueden aumentar su influencia en las organizaciones que necesitan ayuda a liderar las principales iniciativas de transformación digital. “Si tienen éxito, pueden obtener un codiciado ‘asiento en la mesa’”, señala Andriole. “Por supuesto, si fracasan, podrían convertirse en víctimas de los mismos procesos que están tratando de transformar”.

La transformación digital funciona mejor cuando los tiempos son difíciles, no cuando todo va bien, afirma Andriole. “Entonces, de una manera retorcida, los CIO deberían estar listos para moverse cuando caigan los precios de las acciones”.

Mito No. 3: La transformación digital es reducir el personal
Las transformaciones digitales a menudo hacen uso de la emergente inteligencia artificial (IA) y de las capacidades del aprendizaje de máquina, lo que hace que algunos crean que el objetivo final de la transformación digital es reducir los roles para los humanos. Pero, a pesar de que la inteligencia artificial y el aprendizaje de máquina podrían llegar en el futuro, todavía se necesitan seres humanos, afirma Andy Bennett, vicepresidente senior de IoT EcoStruxure de Schneider Electric, una corporación con sede en París, especializada en la gestión y automatización energética de edificios y otras estructuras.

“No es una sorpresa, pero creo que el factor No. 1 que desestabiliza o al menos contradice gran parte de esta exageración… básicamente depende de los seres humanos en una gran cantidad de maneras”, afirma. “A menudo se escucha a las personas hablar sobre el gran impacto que va a generar el aprendizaje de máquina, y cómo éste terminará por reducir el personal y aumentar la eficiencia. Eso es absolutamente algo que no estoy viendo en la actualidad”.

En cambio, Bennett está observando lo opuesto. Mientras más automatización y analítica de datos hagan las organizaciones, más seres humanos serán necesarios para manejar los algoritmos y comprender lo que está sucediendo en los complejos edificios o plantas de fabricación, sostiene.

Hay “tantas ineficiencias internas” en los dispositivos conectados que es una falacia suponer que la analítica de datos permitirá un tiempo de reacción más rápido. “Encuentro que vamos casi en la dirección opuesta”, afirma. La IoT nos ayuda a mejorar la búsqueda de información, “pero se necesita mucha interacción humana”.

Cuando Bennett mantiene conversaciones con los CIO, él afirma encontrar una creencia inherente de que la analítica de datos y la inteligencia artificial provocarán que los equipos no se malogren o no necesiten servicio, lo cual no es cierto. “Lo que podremos hacer es ser más reactivos; tal vez llegar a las cosas antes de que se malogren, pero aún se necesita que una persona se presente en una planta y haga algo al respecto. Tengo la sensación de que eso se pierde en la traducción”.

Mito No. 4. La transformación digital es tecnología
Existe la percepción de que las empresas simplemente necesitan traer nuevas herramientas, modelos y habilidades para competir en un nuevo campo de juego, afirma Seth Robinson, director senior de análisis de tecnología de CompTIA, una asociación comercial sin fines de lucro para la industria de la tecnología.

Sin embargo, la investigación de CompTIA muestra que, si bien las empresas aprecian la TI estratégica, no están necesariamente preparadas para ejecutar esa visión, afirma. El 78% de las empresas encuestadas afirman que están utilizando la tecnología para impulsar los resultados comerciales, pero solo el 28% confía extremadamente en su capacidad para aplicar la tecnología a los objetivos empresariales, afirma Robinson.

Las empresas a menudo demandan la transformación digital porque ven cómo cambia los entornos de negocios y las demandas de los clientes. Pero los avances recientes, en particular en torno a la nube, han creado algunas expectativas que no siempre son válidas, afirma Robinson. Él enfatiza que la tecnología por sí sola no es el remedio cuando los ejecutivos no se detienen a considerar todo el conjunto de requisitos y habilidades que se necesitan.

“A medida que las empresas buscan la transformación digital, tendrán que invertir en la creación de la cultura adecuada y también en la transformación de la función de TI, que incluye nuevas habilidades y oportunidades de alianzas”.

Kanazawa de E&Y concuerda. “El mito clave es que la transformación digital se trata solo de tecnología, en lugar de crear nuevas experiencias y valor para clientes, socios y empleados”.

Aquí, afirma Kanazawa, las experiencias de los consumidores están impulsando la necesidad de excelentes experiencias digitales para los clientes en mercados poco probables. “Hemos tenido ejecutivos en mercados industriales como servicios de energía, agricultura y administración de edificios… que describieron la frustración de no poder comprar productos industriales y repuestos con la misma facilidad que tienen para descargar contenido digital en sus hogares, contratar un servicio de autos en tiempo real o hacer que sus botellas favoritas de vino sean enviadas a sus residencias el mismo día”.

Entonces, cuando se trata de servir a esos clientes, él cree que “uno compite contra las mejores experiencias digitales que su cliente tiene en su vida personal”.

Mito No. 5: La aceptación por parte de losejecutivos es algo seguro
Para que cualquier proyecto sea exitoso, necesita la aprobación y el apoyo continuo de la alta gerencia; las transformaciones digitales no son la excepción. Sin embargo, los altos ejecutivos a menudo son reacios a dar luz verde a estos proyectos porque a menudo son complejos y desalentadores, afirma Andriole, quien también es consultor de negocios.

Él afirma que lo llamarán para asesorar a una compañía que cree que necesita hacer un proyecto de transformación digital y que encuentra que, “se trata más de una aceptación teórica que de una realidad”.

A menudo, tienen el “síndrome de ‘si no está roto, no lo arregles’”, afirma.

En esos casos, el consejo de Andriole es “encontrar un gran espejo y observarlo. ¿Qué es lo que realmente ve?” Si no hay una razón real para implementar una iniciativa o compromiso digital por parte de la gerencia, afirma, no lo haga.

Mito No. 6: La transformación digital trae armonía entre TI y el negocio
Las transformaciones digitales exitosas requieren la colaboración entre TI y el negocio, pero si piensa que la armonía TI-negocio es el resultado garantizado de una transformación digital, es posible que quiera volverlo a pensar, afirma Bennett de Schneider Electric. “Creo que es una falacia. No se llevan muy bien. Vienen de puntos de partida muy diferentes”.

Cada vez que Bennett se entera de que una empresa atraviesa una convergencia entre tecnología operacional y TI, afirma que eso siempre le sorprende. “Digo ‘Wow’ porque estas personas ni siquiera almuerzan juntas”.

Él recuerda haber estado en las instalaciones de una gran empresa eléctrica de distribución mientras su personal estaba implementando el software de distribución de Schneider Electric, que estaba funcionando con toda la red eléctrica. El personal de operaciones de la empresa, que no formaba parte de TI, era responsable de administrar esa función de misión crítica. “Cada vez que las personas de TI entraban a la habitación, un sujeto (de operaciones) reproducía música cómica en su computadora -música de circo- y yo le pregunté: “¿Por qué pones esa música?” Él dijo: “Cada vez que entra TI corporativa, es como un espectáculo de circo”. Por lo tanto, no siempre están de acuerdo con los proyectos de TI.

Es un mito creer que solo porque los dispositivos conectados se están moviendo hacia las empresas, TI y OT “convergerán de una manera natural y previsible”, sostiene Bennett. “Las personas realmente olvidan que hay un obstáculo humano fundamental que está en la mezcla y que llevará años, años y años de trabajo en resolverse. Es un problema de gestión del cambio muy difícil de superar”.

Existe una creencia persistente por parte de los empresarios respecto a que están siendo restringidos por TI en lugar de estar habilitados por ella, afirma. Si bien se han producido algunos cambios de paradigma en lo referente al núcleo de TI, no sucede lo mismo con la TI de operaciones. “Así que el mito de que van a cantar ‘Kumbaya’ y reunirse no va a suceder”.

Mito No. 7. El viaje digital termina en la implementación
Dan Doggendorf ha aprendido por experiencia que la transformación digital no siempre es la solución para resolver un problema comercial. Doggendorf, vicepresidente de operaciones comerciales y CIO del equipo de hockey, Dallas Stars NHL, afirma que sus ojos se abrieron después del despliegue de un nuevo sistema telefónico con la capacidad de realizar informes para rastrear los datos de ventas. A medida que comenzaron a buscar sistemas, afirma que “los requisitos empezaron a hacerse cada vez mayores, y cuando los ejecutivos de ventas veían una demostración, querían más”.

TI compró un sistema con muchas funcionalidades, “y, honestamente, lo único que usan es el tablero”, señala.

En el futuro, Doggendorf afirma que ha aprendido que necesita “realmente presionar a la comunidad de usuarios y obtener un compromiso por parte de éstos” para que utilicen un nuevo producto y entiendan cómo funciona, después de revisar sus requisitos con TI.

“Muchas veces, los usuarios nos traen una solución que piensan que es genial, pero en realidad no saben lo que significa en sus vidas”. En el caso del sistema telefónico, ofrece la capacidad de realizar analítica de datos e inteligencia de negocio, pero su potencial no está siendo explotado al máximo, afirma.

“Realmente no conozco muchas organizaciones que hagan una evaluación posterior” sobre un despliegue de tecnología para recoger lo que éste ha logrado y cuál es el ROI, observa Doggendorf.

También se necesita un ambiente muy maduro para poder determinar cuándo los datos probaron algo erróneo, afirma.

En el caso del sistema telefónico, los datos simplemente “no confirmaron que estamos yendo por el camino correcto”. Por ejemplo, si los datos fueran analizados, afirma, los funcionarios podrían determinar de dónde provino un indicador y cuántos puntos de contacto podría tomar para convertirlos en un titular de entradas de temporada, afirma.

“Muchas personas están hablando de la IA y de esto y de lo otro”, afirma Doggendorf. “Para mí, hay demasiado alboroto sobre esos temas. Es genial, pero nada de eso vale la pena si no tienes gente que lo analice. No es un mundo de configuración perfecta e inmediata”.

Él también cree en el consejo que el autor Stephen Covey tiene sobre “comenzar con el final en mente. Sepa lo que está tratando de hacer en el aspecto tecnológico y comercial. Así es como debe enfrentarse cualquier tema digital”, afirma Doggendorf. De lo contrario, “solo está gastando dinero en nuevos juguetes geniales. Es el regalo de Navidad que obtuvo y pensó que quería, pero que no sirve”.

Esther Shein, CIO.com – CIOPeru.pe

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